Tekst jest fragmentem książki „Kapitał ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczość” Grzegorza Łukasiewicza (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2009). Zamieszczenie w celach informacyjnych za zgodą Wydawcy.

Notkę o książce znajdziesz tutaj:
http://wiedzaiedukacja.pl/archives/12870

Istota strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi najnowsze i zarazem najbardziej kompleksowe podejście do zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Jego rozwój został zapoczątkowany na początku lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku i stanowił odpowiedź na zmiany zachodzące w otoczeniu ówczesnych organizacji.

Podobnie jak w przypadku innych terminów wykorzystywanych do określania funkcji personalnej, również strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi nie ma jednej, ustalonej definicji. Podejmując próbę zdefiniowania tego terminu, proponuje się, aby na samym wstępie przyjąć następujące założenia:
•    zasoby ludzkie są zasobem strategicznym,
•    zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) jest zintegrowane ze strategią firmy,
•    zarządzanie zasobami ludzkimi jest wewnętrznie zintegrowane, tj. funkcjonalne obszary ZZL tworzą spójny system,
•    menedżerowie wszystkich szczebli są świadomi roli zasobów ludzkich w realizacji zarówno bieżących, jak i strategicznych celów firmy i pełnią aktywną rolę w tworzeniu i wdrażaniu strategii personalnych.

Na gruncie wymienionych założeń podejmowane są próby definicji strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, na przykład: „podejmowanie działań i decyzji odnoszących się do pracowników, które długofalowo ukierunkowują działania w sferze personalnej i mają zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji”; „ciąg logicznych działań obejmujących tworzenie, implementację oraz kontrolę strategii personalnych, rozumianych jako zasadnicze programy działania ukierunkowane na zapewnienie firmie w przewidywanej przyszłości odpowiednich zasobów ludzkich oraz stworzenie rozwiązań gwarantujących optymalne spożytkowanie tkwiącego w nich potencjału pracy”. W definicjach tych zasoby pracy rozpatrywane są w kategoriach strategicznego zasobu. Odpowiedniemu zarządzaniu zatrudnionymi pracownikami przypisuje się możliwość wywierania dużego wpływu na losy całej organizacji. Szczególnie ważne staje się więc zapewnienie organizacji pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami, wysoko zmotywowanych do pracy, elastycznych i kreatywnych w działaniu. To od nich zależeć będzie w głównej mierze sukces organizacji na wysoko konkurencyjnym rynku. Druga kwestia, na którą warto zwrócić uwagę, to związek strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi z ogólną strategią organizacji, którą określa się mianem długofalowej koncepcji funkcjonowania, obejmującej główne cele i sposoby ich osiągnięcia. Ta ostatnia wyznacza bowiem zakres i formę przyjętej strategii personalnej, a jednocześnie jest przez nią wspierana. Strategia personalna jest w tym układzie strategią funkcjonalną, tzn. oprócz strategii marketingowej, produkcyjnej czy finansowej, jest jednym ze składników strategii ogólnej. Pomiędzy strategią ogólną a strategią personalną występują więc zależności o charakterze dwukierunkowym. Oznacza to, iż strategia personalna powinna być jak najbardziej zbieżna z ogólną strategią przedsiębiorstwa.

W podejściu A występuje wyraźny brak powiązań między strategią organizacji a strategią personalną. Tworzone są one oddzielnie i nie mają na siebie żadnego wpływu. Tego typu podejście jest charakterystyczne dla organizacji, które nie uznają zatrudnionego personelu za zasób strategiczny, a co za tym idzie znaczenie funkcji personalnej jest zmarginalizowane. W podejściu B następuje uznanie zasobów ludzkich za zasoby strategiczne, czego następstwem jest projektowanie strategii personalnej poprzez jej dostosowywanie do strategii ogólnej przedsiębiorstwa. Pierwsza tworzona jest strategia ogólna, na podstawie której konstruowana jest personalna. Podejście C stanowi dalszy krok w koegzystencji omawianych strategii. Występuje tu bowiem sprzężenie zwrotne, które polega między innymi na tym, iż na podstawie informacji uzyskiwanych w trakcie tworzenia strategii personalnej może być modyfikowana strategia ogólna. Podejście D przedstawia z kolei ustalanie strategii ogólnej wraz ze strategią personalną – tworzone są one jednocześnie, a procesy ich kreowania charakteryzują się dużym stopniem zintegrowania. Z kolei najdalej idącym powiązaniem strategii ogólnej z personalną odznacza się podejście E. Strategia personalna stanowi w nim punkt wyjścia w tworzeniu strategii ogólnej, przy czym zmiany w strategii ogólnej wpływają na sformułowaną wcześniej strategię personalną. Podejście to bazuje na założeniu, iż zasoby ludzkie stanowią najważniejszy zasób ze wszystkich wykorzystywanych w organizacji, a zarządzanie nim wywiera największy wpływ na losy całej organizacji. Z tego powodu strategia personalna powinna być tworzona jako pierwsza. Do niej z kolei byłyby dostosowywane pozostałe strategie funkcjonalne oraz strategia ogólna.

Literatura przedmiotu dostarcza wielu przykładów klasyfikacji strategii personalnych. Można wśród nich wyróżnić strategię ofensywną i defensywną, ilościową i jakościową oraz strategię zorientowaną na wejście, rozwój i aktywizowanie (zorientowaną na przejście) oraz zorientowaną na wyjście.

Ogólnie przyjmuje się, że strategia personalna powinna być zintegrowana ze strategią ogólną organizacji. Strategie te powinny nawzajem się uzupełniać i w konsekwencji doprowadzać do realizacji wyznaczonych celów. Strategie personalne są tworzone i realizowane w trakcie procesu zarządzania strategicznego. W procesie tym wyróżnia się pięć następujących po sobie etapów. Etap pierwszy polega na wyznaczaniu przez kierownictwo organizacji misji i celów, które zamierza się osiągnąć po upływie wyznaczonego okresu. Misja i cele organizacji wyznaczają kierunek jej rozwoju i stanowią podstawę do tworzenia ogólnej strategii organizacji. W etapie drugim dokonuje się analizy otoczenia organizacji. W tym celu najczęściej stosowanym narzędziem jest analiza SWOT obejmująca dwa obszary: wewnętrzny i zewnętrzny. W przypadku obszaru wewnętrznego analizie zostają poddane mocne i słabe strony organizacji, natomiast obszar zewnętrzny omawiany jest pod kątem szans i zagrożeń. Formułowanie ścisłej strategii odbywa się w etapie trzecim, przy czym formułowanie to przebiega na trzech poziomach – korporacyjnym, biznesowym i funkcjonalnym. Wymienione poziomy są charakterystyczne dla dużych, międzynarodowych organizacji, które w ramach swojej struktury są w stanie wydzielić dywizje odpowiadające za działalność firmy na danym obszarze geograficznym lub za produkcję i sprzedaż określonego wyrobu.

Strategia na poziomie korporacji obejmuje misję i główne cele, które przedsiębiorstwo chce zrealizować w ciągu przyjętego okresu planistycznego. Z kolei strategie biznesowe są wyznaczane dla poszczególnych dywizji i dotyczą rozwoju firmy w konkretnych rejonach geograficznych czy produkcji i sprzedaży poszczególnych wyrobów. Na najniższym poziomie organizacyjnym definiowane są strategie funkcjonalne, które są konstruowane dla wyszczególnionych obszarów funkcjonalnych w organizacji, np. marketingu, finansów czy personelu. Na każdym z wyróżnionych poziomów dużą uwagę poświęca się czynnikom zewnętrznym oddziałującym na organizację, próbując przewidzieć siłę i kierunek ich wpływu.

Proces kształtowania strategii, zarówno na poziomie korporacyjnym, biznesowym, jak i funkcjonalnym, jest procesem złożonym, interaktywnym i ciągłym. Złożoność tego procesu wyraża się tym, iż należy w nim uwzględniać wiele czynników wewnętrznych i zewnętrznych, których siła i kierunek oddziaływania na firmę nie są do końca znane. Interaktywność oznacza wzajemne powiązania trzech wyróżnionych rodzajów strategii, przy czym najważniejsze z punktu widzenia tego opracowania są powiązania między strategią personalną (funkcjonalną) i strategią korporacyjną czy biznesową. Ciągłość w omawianym procesie rozumiana jest jako nieustanne tworzenie nowych i modyfikowanie już istniejących strategii. W tym kontekście trudno wskazać moment, w którym kończy się formułowanie strategii biznesowej, a rozpoczyna tworzenie strategii funkcyjnych lub odwrotnie. Najczęściej proces formułowania strategii na różnych poziomach organizacyjnych zachodzi jednocześnie.