Tekst jest fragmentem książki „Komandosi w białych kołnierzykach” Rafała Szczepanika (Wydawnictwo Onepress, 2009). Zamieszczenie w celach informacyjnych za zgodą Wydawcy.

Notkę o książce znajdziesz tutaj:
http://wiedzaiedukacja.eu/archives/15533

Szpiegostwo a coaching i delegowanie uprawnień

Greg Kot siedział w jednym z gdyńskich pubów i popijał kawę. Korciło go, by zadzwonić do Mike’a, ale jednocześnie wiedział, że nie powinien. Mógł mu tylko przeszkodzić. Skoro Mike sam nie dzwonił, to znaczy, że dawał sobie radę i nie potrzebował pomocy.

Do takich nagłych zmian Greg przygotowywał swoich podwładnych od lat. Wiedzieli, że muszą umieć w każdej chwili przejąć dowodzenie akcją. Mogło to wymusić jakieś nieprzewidziane wydarzenie albo śmierć dowódcy. A przecież armia nie może przegrać bitwy tylko dlatego, że zabito generała. Poza tym, nawet generał ma prawo do urlopu — i na ten czas żołnierzy nie wysyła się do domu.

Jednym z podstawowych zadań każdego dowódcy było więc kształcenie zastępców i uczenie podwładnych samodzielności. Do obowiązków oficera jednostki specjalnej czy wywiadowczej należało rozwijanie u komandosów umiejętności planistycznych, decyzyjnych i dowódczych. Służyły do tego dwie wzajemnie powiązane metody. Pierwszą był coaching. Drugą — polityka delegowania zadań i uprawnień.

Każdy z dowódców zobowiązany był poświęcać część swojego czasu na towarzyszenie w pracy podwładnym. Jeździł z nimi samochodem podczas śledzenia podejrzanych, współprowadził przesłuchania lub przeszukania, wspólnie analizowali dane, podejmowali decyzje. Szef miał w takich sytuacjach stanowić wzorzec — np. pokazywać, jak prawidłowo rozmawiać z zatrzymanym. Mogło też być odwrotnie: to podwładny przesłuchiwał, a dowódca go obserwował.

Niezależnie od tego, jaki podział pracy przyjęli, na koniec zadania mieli je omówić. Czy osiągnięto cel? Co udało się znakomicie, a co można poprawić? Jak można zrobić to lepiej? Dlaczego wybrano tę metodę pracy — czy są inne? Jakie z tego płyną wnioski dla podwładnego, jaką umiejętność ma poprawiać, na co zwrócić uwagę wykonując kolejną akcję tego typu?

Każdy szef pracował ze swoim podwładnym według tzw. planu rozwoju. Na początku roku wspólnie określali, co jest ich celem na najbliższe dwanaście miesięcy. Lista mogła zawierać np. doskonalenie walki z bronią, pracę z podsłuchami oraz prowadzenie obserwacji niejawnych. Gdy zadania były określone, dobierano do nich metodę rozwojową. Celne strzelanie to nie temat na coaching — szef rekomendował więc raczej serię wizyt na strzelnicy, pod okiem instruktora. A pozostałe dwie umiejętności rozkładano na cykl „dni coachingowych”. Plan mógł np. określać, że wiosną ćwiczymy pracę z podsłuchami, latem nic, bo wtedy jest nawał pracy bieżącej, a jesienią popracujemy nad obserwacją niejawną.

Z jednym podwładnym szef nie spotykał się częściej niż raz na dwa tygodnie. Nie tylko z braku czasu. Chodziło też o to, by szkolona osoba po każdej sesji miała czas na przemyślenie i sprawdzenie w praktyce nowych umiejętności.

Coaching nigdy nie był prowadzony bez programu delegowania. Przełożony dawał podwładnemu coraz więcej samodzielności i decyzyjności — w miarę, jak ten nabywał nowych kwalifikacji. Początkowo szef delegował tylko sztywno wyznaczone zadania. Jeśli np. nauczył agenta pozyskiwania cywilnych informatorów, mówił mu: „Pozyskaj dla nas Kowalskiego w taki a taki sposób”. Gdy młody oficer wywiadu zrobił to dobrze, następnym razem uzyskiwał więcej samodzielności: „Zaproponuj, kogo pozyskać na naszego informatora, zaproponuj też metodę pozyskania, ale zanim zaczniesz działać, skonsultuj swój plan ze mną”. Gdy i tym razem się udało, w trzecim podejściu agent miał pełną swobodę: „Pozyskaj jakiegoś informatora, sam decyduj kogo i jak, do mnie przychodź tylko w razie problemów”.

Takie stopniowe oddawanie władzy miało sporo zalet. Po pierwsze, szef nie tracił poczucia kontroli — mniej zdolnym agentom przekazywał uprawnienia wolniej, bardziej utalentowanym szybciej. Po drugie, wykształcone w coachingu umiejętności nie zanikały, bo od razu były wykorzystywane — w delegowanych zadaniach. I wreszcie — agenci mieli motywację do rozwoju. Wiedzieli, że im więcej się nauczą, tym ciekawszą i bardziej samodzielną pracę dostaną. Dla szefa taki system miał jeszcze jedną zaletę, bodaj najważniejszą. Pozwalał oddawać coraz więcej zadań operacyjnych podwładnym, a zaoszczędzony czas przeznaczać na istotniejsze sprawy.

Coaching i delegowanie zapewniały też dowódcy poczucie bezpieczeństwa. Greg wiedział, że Mike jest dobrze wyszkolonym i samodzielnym agentem. Mógł więc spokojnie pojechać na trzytygodniowy urlop i wyłączyć komórkę. Albo — tak jak dziś — w kryzysowej sytuacji oddać mu władzę i teraz bez stresu popijać kawę.

Spojrzał na wyświetlacz telefonu. Korciło go, by zadzwonić i skontrolować stan akcji. Ale miał świadomość, że nie powinien tego robić. Pamiętał jedną z kluczowych zasad delegowania: „Jeśli oddasz komuś władzę, nie wtrącaj mu się potem na każdym kroku do pracy”.

Fragmenty wykładu dla kandydatów na dowódców jednostek specjalnych…

1. Zanim zaczniesz proces coachingu, dowiedz się o nim jak najwięcej. Najlepiej idź na odpowiednie szkolenie — coachować nie jest łatwo i lepiej uczyć się tego pod okiem eksperta.

2. Jeśli chcesz być dobrym coachem, rozwijaj swoje umiejętności komunikowania się z podwładnymi. Czy wyrażasz się w jasny, zrozumiały i precyzyjny sposób? Czy znasz różne rodzaje pytań? Czy masz z podwładnymi szczery i przyjazny kontakt ułatwiający otwartą rozmowę? Czy — kiedy mówią — okazujesz im uwagę, słuchasz aktywnie?

3. Pamiętaj, że jednym z kluczowych sposobów uczenia jest zadawanie trafnych pytań. Zmuszają one podwładnego do namysłu, refleksji, samodzielnego poszukania odpowiedzi i rozwiązania problemu. Jeżeli pracownik — dzięki pytaniom otwartym, alternatywnym i sugerującym sam dojdzie do rozwiązania, lepiej je zapamięta, będzie dogłębniej rozumiał i bardziej się z tym identyfikował.

4. Drugim kluczowym elementem coachingu jest tzw. feedback, czyli udzielanie informacji zwrotnej po wykonanym zadaniu. Naucz się tzw. kanapkowej formy feedbacku. Wykształć w sobie umiejętność udzielania ocen i porad w sposób pozytywny, zrównoważony, bez emocji, oddzielając człowieka od problemu (krytyka zachowania, a nie osoby). Po każdym dniu spędzonym wspólnie z podwładnym, po każdej wspólnie zrealizowanej akcji spotkaj się z nim i przedstaw mu swoją ocenę — spokojną, zrównoważoną (doceń wszystkie pozytywy), konkretną i bez emocji.
5.  Zacznijcie od ustalenia planu rozwojowego. Przeanalizujcie wspólnie jego cele zawodowe, a potem zastanówcie się, które umiejętności powinien wzmocnić, by te cele sprawnie realizować. Do każdej z umiejętności przypiszcie metodę rozwoju (np. książki, szkolenie, coaching). A potem określcie, kiedy będziecie zajmować się daną umiejętnością. Najlepiej nie więcej niż jedną naraz.

6.  Możliwie dokładnie sprecyzuj, co to znaczy rozwinąć umiejętność. Jakich konkretnych zachowań chcesz nauczyć? A może jest jakiś miernik albo prosty i precyzyjny sposób oceny szkolonego zachowania (np. przez porównanie z jakimś wzorcem?). Im konkretniej zdefiniujesz cele rozwojowe, tym lepiej.

7.  Prowadź coaching regularnie. Incydentalne sesje nic nie dają. Czy nauczyłbyś się angielskiego, poświęcając nauce tylko dwa lub trzy dni w roku?

8.  Okaż cierpliwość. Nie łudź się, że po jednorazowym przećwiczeniu danej umiejętności podwładny stanie się mistrzem. Oczekuj natomiast, że będzie popełniać błędy — to naturalny element rozwoju. Przygotuj się na takie sytuacje (przewidź, jak zminimalizujesz ich skutki), bo na pewno ich nie unikniesz. Zaakceptuj to — sam przecież, ucząc się, popełniałeś błędy.