Tekst jest fragmentem książki „Podstawy zarządzania. Koncepcje — strategie — zastosowania” M. Dołhasz, J. Fudalińskiego, M. Kosali, H. Smutek (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2009). Zamieszczenie w celach informacyjnych za zgodą Wydawcy.

Notkę o książce znajdziesz tutaj:
http://wiedzaiedukacja.eu/archives/16620

Analogie jako sposób opisu problemów organizacyjnych

Teorie organizacji, jakie pojawiły się dotychczas, opierały się na pewnych modelach, które nawiązywały do różnych dziedzin nauki, w tym m.in. do nauk humanistycznych czy sztuk pięknych. Owe zapożyczenia prowadziły do pojawienia się metafor (analogii) stanowiących uproszczony i możliwy do zrozumienia nawet przez laika środek dostrzegania i wyjaśniania zawiłości związanych z funkcjonowaniem organizacji. Pozwalają one na poszukiwanie podobieństw pomiędzy tym co znamy a tym co jest przedmiotem naszych badań.

Metafory organizacji stanowią jej uproszczony obraz, wyjaśniają poszczególne aspekty jej funkcjonowania. Dostarczają nowego języka opisu problemów i rozwiązań organizacyjnych w kolejnych rundach jej funkcjonowania. Przyczyniają się zarazem do wyjaśniania procesu powstawania określonego rodzaju problemów i ich rozwiązywania w organizacjach w poszczególnych fazach rozwojowych.

W literaturze z zakresu organizacji i zarządzania najczęściej przytaczane są porównania organizacji do:
(1)  maszyny, (2)  organizmu, (3)  gry.

Organizacja maszyna

Model organizacji maszyny jest związany z klasycznym i neoklasycznym nurtem w team organizacji. W podstawowych założeniach tego modelu widoczne są pewne aspekty opisowe i normatywne, wskazujące na następujące założenia:
1.  Organizacja jest środkiem osiągania celu zadanego z zewnątrz; który powinien być prawnie realizowany. Przyczyny ewentualnych niesprawności tkwią w uczestnikach, wobec czego ich rolę należy zminimalizować.
2.  Uczestnicy organizacji są jedynie powolnymi narzędziami osiągania celu zadanego z zewnątrz. Ważne miejsce ma specjalizacja ról i zachowań — człowiek jest tylko jednym z trybików maszyny, dlatego konieczne jest ścisłe określanie kompetencji, zakresu działań, co stanowi podstawę jej funkcjonowania. Warunkiem przynależności do organizacji jest lojalność i posłuszeństwo, zrozumienie sensu działań jest natomiast nieistotne.
3.  Kierownik ma jednostronne prawo do wydawania poleceń podwładnym i egzekwowania ich posłuszeństwa, a ścisłe przestrzeganie hierarchii organizacyjnej jest warunkiem zapewniającym sprawne funkcjonowanie organizacji.
4.  Zlokalizowanie uprawnień decyzyjnych na najwyższych szczeblach hierarchii organizacyjnej sprawia, że władza i informacje są scentralizowane, a pełną wiedzę o funkcjonowaniu organizacji mają tylko najwyższe szczeble.

Z przedstawionych powyżej założeń wyłania się obraz organizacji jako całości zbudowanej z ograniczonej liczby elementów, które można dowolnie łączyć i dzielić. Ich zmiana nie powoduje skutków w zmianie sposobu funkcjonowania organizacji. Podstawową zasadą funkcjonowania organizacji maszyny jest prostota, wyrażająca się w następujących wytycznych:
•    jeden cel i jeden ośrodek władzy;
•    wyspecjalizowany i standardowy sposób działania — aby zwiększyć niezawodność, należy redukować niepewność i różnorodność zachowań przez wprowadzanie wzorców;
•    odpowiedni system motywacyjny oparty na zasadzie kija i marchewki, który wzmacniałby kontrolę.

Celem zarządzania w tego typu organizacji powinno być zapewnienie sprawnego funkcjonowania raz zaprojektowanej maszyny — eliminowanie potencjalnego tarcia przez planowanie, organizowanie, koordynowanie i kontrolowanie.

Warunki funkcjonowania organizacji maszyny sprowadzały się do zapewnienia:
•    stabilności otoczenia (braku nieprzewidzianych zakłóceń),
•    lojalnej i dyspozycyjnej kadry, która byłaby posłuszna zaleceniom kierownictwa,
•    małych rozmiarów i prostej technologii.

Jednak, jak okazało się w praktyce, koncepcja organizacji maszyny nie zawsze się sprawdzała. Wśród przyczyn nieskuteczności można wskazać wiele czynników, które sprawiły, że nie zawsze było możliwe zarządzanie organizacją, która była traktowana jak system zamknięty, zbudowany z ograniczonej liczby elementów, które można dowolnie łączyć i dzielić. Czynnikami tymi były:
•    różnorodność celów organizacyjnych,
•    nieuznawanie konfliktów,
•    centralizacja, która nie jest pożądana w dużych organizacjach (wydłużają się procesy informacyjno-decyzyjne),
•    niestabilne otoczenie zakłócające prace.