Tekst jest fragmentem książki „Zarządzanie w małej firmie” Johna Stredwicka (Wydawnictwo Onepress, 2009). Zamieszczenie w celach informacyjnych za zgodą Wydawcy.

Notkę o książce znajdziesz tutaj:
http://wiedzaiedukacja.eu/archives/18193

Sprawowanie przywództwa

Małe firmy mają pewną przewagę w kwestii polityki kadrowej. Skorzystanie z tej przewagi nie zawsze jest łatwe i w dużym stopniu zależy od jakości przywództwa. Przywództwo zwykło określać się „zarządzaniem” i koncentrowano się na technikach rządzenia i kontroli. Ustalano hierarchie, wdrażano procedury i szkolono ludzi, by działali w trybach tych systemów kontroli. Zakres obowiązków pracowników był jasny i ściśle określony. Gdy pojawiała się sytuacja nieprzewidziana przez istniejące procedury, decyzje były podejmowane przez wyższy szczebel hierarchii. Pracownicy podporządkowywali się systemowi, a jeśli się z nim nie zgadzali, mogli odejść. Większość biur obsługi klienta wciąż funkcjonuje na tych zasadach i nie dziwi nikogo, że niewiele osób zostaje w nich na stałe (fluktuacja personelu 60% lub większa to norma).

W ostatnich dwudziestu latach gwałtownych zmian na rynku i szybkiego wzrostu konkurencji kultura uległości nie sprawdziła się zupełnie. Utrzymywanie hierarchii jest kosztowne, dlatego struktury firm spłaszczyły się, wypadło z nich wielu menedżerów. Nacisk przeniósł się z przestrzegania procedur na uzyskiwanie lepszych wyników, z utrzymywania pozycji istniejących produktów i usług na innowacyjność, ze sztywnych struktur na elastyczność. Co więcej, lepiej wykształcony, bardziej pewny siebie i wyemancypowany personel o wiele gorzej znosi podporządkowanie. Dla tych ludzi praca nie może być rutynowa, nie powinna polegać na powtarzaniu wyuczonych na pamięć procedur. Czekają, by ich zainspirować i poprowadzić w stronę satysfakcji z osiągniętego sukcesu.

Tym, nad czym firma musi pracować, jest zaangażowanie załogi, a nie jej podporządkowanie. I to przywództwo, a nie zarządzanie, jest drogą pozwalającą na osiągnięcie celu. Martin i Nicols (1987) w swoich badaniach prowadzonych pod koniec lat 80. zdefiniowali zbiór modeli zaangażowania, złożony z następujących elementów:
•    Poczucie przynależności do firmy buduje lojalność; żeby ją rozbudzić, należy sprawić, by pracownicy byli informowani o pracy firmy i zaangażowani w tworzenie sukcesu.
•    Czerpanie radości z wykonywanej pracy może poprawić wyniki, bo przekłada się na silną motywację. Można to osiągnąć przez przekazywanie pracownikom wizji i entuzjazmu kierownictwa, odwoływanie się do naturalnej potrzeby dumy ze swojej pracy, wzbudzanie zaufania do kierownictwa i rozliczanie rezultatów.
•    Żadne z powyższych nie ma racji bytu, jeśli pracownicy nie mają zaufania do liderów, nie uznają ich autorytetu i nie szanują za zaangażowanie, kompetencje i etyczne postępowanie.

Cechy przywódcze

Jakimi więc cechami powinni charakteryzować się dobrzy liderzy? John Adair (1997) opracował swoją teorię przywództwa na podstawie dwudziestopięcioletnich doświadczeń i wyodrębnił osiem głównych cech:
•    Entuzjazm – trwały i pełen energii entuzjazm, który podoba się pracownikom i łatwo go podchwytują.
•    Uczciwość zawodowa — żeby pracownicy mogli ufać ocenie sytuacji swoich przełożonych i by wiedzieli, na czym stoją.
•    Nieustępliwość – duża odporność i umiejętność podejmowania niepopularnych decyzji bez strachu.
•    Sprawiedliwość – równe traktowanie pracowników i konsekwencja.
•    Przywiązanie – troszczenie się o pracowników i okazywanie im tej troski. Przywiązanie można też okazać, dzieląc z pracownikami żal, gdy coś złego dotknie ich, kierownictwo lub firmę. Pracownicy mogą szanować chłodnych, pełnych rezerwy i kalkulujących każdą wypowiedź liderów, ale raczej nie przywiążą się do nich.
•    Pokora – umiejętność bycia dostępnym i chęć słuchania innych, branie cudzych pomysłów pod rozwagę i zrozumienie tego, że zmiana zdania na jakiś temat nie jest równoznaczna z porażką (pod warunkiem, że nie zdarza się zbyt często i nie znamionuje chwiejności).
•    Pewność siebie – umiejętność okazywania wiary we własne siły oraz przekonania, że podejmowane decyzje są słuszne i zaprowadzą nas tam, gdzie chcemy się znaleźć.
•    Elastyczność – umiejętność zmiany taktyki postępowania w odpowiedzi na szybko zmieniające się warunki.

Niektóre z tych cech są nierozłącznie związane z osobowością, jaka kształtuje się wraz z wiekiem człowieka. Gdyby firmy oferujące testy psychometryczne nie były w stanie sporządzić testów wychwytujących te cechy, szybko wypadłyby z branży. Ale posiadanie tych cech i efektywne ich wykorzystanie to dwie zupełnie różne rzeczy. Żeby być dobrym liderem, musisz wiedzieć, co sprawia, że ktoś jest dobrym liderem, powinieneś znać swoje mocne i słabe strony, wykorzystywać posiadane atuty i w miarę możliwości pracować nad słabymi. Ćwiczenie i wyciąganie wniosków z doświadczeń to dwie najskuteczniejsze metody, które pozwalają nauczyć się wykorzystywać atuty i eliminować słabe strony. Nie możesz się jednak rozwijać, jeśli nie znasz samego siebie.

Przekazywanie wizji

Firma nie może obrać jasnego kierunku bez konkretnie nakreślonej wizji. Na szczęście małe firmy raczej nie mają problemu z wizją. Powodem ich działalności jest zwykle to, że założyciel miał prosty pomysł i wystarczającą wiarę we własne siły, by porzucić wygodną pracę na etacie i wkroczyć w niebezpieczny świat tworzenia i rozwijania własnego przedsiębiorstwa.

Prowadzący firmę wiedzą, jaka przyświeca im wizja, ale nie zawsze będą potrafili podzielić się tą wiedzą ze swymi podwładnymi. Niekoniecznie musi ona zostać przekuta w formalną „deklarację misji”, ale w wielu przypadkach tak się dzieje, zwłaszcza jeśli firma dąży do spełnienia standardu „Inwestujących w Ludzi”, gdzie wymogiem jest posiadanie takiej „deklaracji misji”. Niezbędne jest wyodrębnienie podstawowego atrybutu organizacji – pomysłu, produktów, usług – i zadbanie o to, by pracownicy go znali. Można ich z nim zapoznać podczas programu wprowadzającego lub przez regularne podsumowania, w których udział bierze cała załoga, mająca okazję przyjrzeć się wynikom, nowym produktom, usługom i możliwościom.

Wizję można zawrzeć w kilku punktach:
1) Opowieść o tym, jak to wszystko się zaczęło, zawsze zainteresuje pracowników (na przykład William Hewlett ł David Packard zaczęli swoją działalność w garażu w 1939 roku; Hewlett-Packard tak chętnie promuje kreatywność w nietypowych warunkach, że wciąż prezentuje ten garaż w publikacjach wewnętrznych i reklamach).
2) Co sprawia, że produkty lub usługi są wyjątkowe, szczególnie pod względem jakości?
3) Produkty, miejsca, dane o zatrudnieniu, czyli jak firma ma zamiar się rozwijać i rozrastać?
4) Jaką rolę w programie rozwoju firmy odgrywają pracownicy?

Wszystko to niezbędne jest w inspirowaniu załogi. Odnawianie i umacnianie wizji to kluczowa sprawa, w przeciwnym wypadku straci ona świeżość. Dyrektorzy skorzystają, jeśli włączą wizję w swoją codzienną pracę i przy każdej okazji będą o niej przypominać innym. Na przykład kwartalne podsumowania wydajności mogą być wykorzystane do zaprezentowania tego, jak poszczególne działy przyczyniają się do realizacji wizji. Pracownikom można o niej przypominać za pomocą dobrze napisanych artykułów w wewnętrznej gazetce, wizja powinna też zawsze, zdecydowanie być obecna na każdym zebraniu czy szkoleniu. Niektóre duże firmy umieszczają swoją wizję w korespondencji, kalendarzach, plakatach umieszczonych na ścianach korytarzy czy recepcji lub na dokumentach wewnętrznych (na przykład „Stać się Numerem Jeden”). Cokolwiek by się działo – to, co robią liderzy, nie może się kłócić z tym, co mówią. Jest to zasada, z której nikt nie może się wyłamać. Nic nie zabija wizji równie szybko jak grupka cynicznych członków kierownictwa, która wysyła wyraźne przesłanie, że wizja tak naprawdę nic nie znaczy.

Tworzenie kultury organizacyjnej

Nawet mając klarowną i upowszechnioną wśród pracowników wizję, firma i jej zarząd nie będą w stanie osiągnąć pełnego potencjału bez efektywnej i wspierającej kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna to zbiór wartości ważnych dla firmy, ten zbiór zwykle wyróżnia ją spośród innych. W ramce na następnej stronie znajduje się przykładowy zbiór wartości dla niewielkiej firmy konsultingowej z branży komputerowej.
Niektóre z tych wartości są dość typowe, tak jak te, które odwołują się do pracy zespołowej i dbania o jakość. Jednak kluczowe znaczenie w wyróżnieniu tej kultury spośród innych mają te opisane w pierwszym i ostatnim punkcie.

W pierwszym promuje się satysfakcję i radość z wykonywanej pracy – nie możesz cieszyć się pracą, jeśli to, co robisz, nie daje Ci satysfakcji. Ostatni punkt jest skierowany przeciwko kulturze wzajemnego oskarżania i spychania winy na kogoś innego, ma promować atmosferę, w której można się uczyć.

Zbiór wartości dla niewielkiej firmy konsultingowej z branży IT:
•    Ciesz się pracą.
•    Zawsze na pierwszym miejscu stawiaj klienta.
•    We wszystkim, co robisz, pamiętaj o jakości.
•    Dziel się wiedzą z innymi.
•    Pracuj w zespole.
•    Rozwijaj jak najpełniej swój potencjał.
•    Podejmuj decyzje, nie deleguj tego na innych.
•    Przejmuj stery i rozwiązuj problemy.
•    Ucz się na błędach, nie bój się wzajemnych oskarżeń.

Kultura wzajemnego oskarżania fatalnie wpływa na pracowników. Ludzie tak bardzo uważają, żeby nie zostać oskarżonym o coś, co źle poszło, że albo w ogóle nie podejmują żadnych decyzji, albo marnują czas, by zwalić na innych winę za swoje błędy. Jest to otoczenie, w którym normą są kłamstwa i powszechny brak zaufania. Należy unikać go za wszelką cenę.

Pozytywna kultura powinna zachęcać pracowników do podejmowania decyzji oraz inicjatyw, a jeśli coś pójdzie nie tak, do przyjrzenia się temu, dlaczego tak się stało i co można zrobić, by następnym razem było lepiej. Powinno się to dziać w atmosferze otwartości i szczerości, gdzie pracownik jest gotów przyznać się do błędów i uczyć się na nich, mając przy tym wsparcie kolegów i przełożonego.