Dylematy globalizacji i fundusze inwestycyjne

 

Kazimierz Wł. KRUPA

 

STRESZCZENIE: Rozwiązując główne dylematy nowej ekonomii i gospodarki opartej na wiedzy zazwyczaj wykorzystujemy profesjonalne, profilowane narzędzia. Jednym z bardziej skutecznych jest BPI oraz macierze Taguchi’ego. Ich skuteczność często wspomagana jest przez wybrane fundusze inwestycyjne, które finansują innowacyjne rozwiązania.

 

Słowa kluczowe: globalizacja, fundusze inwestycyjne

Key words: globalization, investment fund

 

1.      Wybrane narzędzia światowej globalizacji

 

            Doskonalenie funkcjonowania współczesnych podmiotów gospodarczych jest wyzwaniem koniecznym do realizacji również w trybie online. Wspomagać ten proces mogą skuteczne techniki i metody np. metoda Business Process Improvement (BPI). W realiach gospodarki digital zgodnie z koncepcją BPI każdy proces biznesowy składa się z połączonych logicznie zadań, w których wykorzystuje się wszystkie zasoby podmiotu zorganizowanego.  Zapewniają one określony rezultat, skutecznie wspierający realizację strategii oraz uzyskanie spill overs. Podstawowe przesłanki metody BPI to konstatacja, że w każdej organizacji gospodarczej codziennie intensywnie realizuje się szereg realnych procesów. Na ogół około 80% z nich to procesy powtarzalne, wykonywane regularnie w podobny sposób. Tego rodzaju procesami można i powinno się sterować (kontrolować) podobnie jak steruje się procesami produkcji. Dla pozostałych zarezerwowano najnowsze instrumenty i narzędzia, między innymi wykorzystujące algorytmy genetyczne i ewolucyjne oraz modele sieciowe (John Ravenhill, Global Political Economy.Oxford University Press, USA; 2 edition, 2008).

 

                 Spośród wielu modeli sieciowych stosowanych w operatywnej realizacji procesów biznesowych np. na skalę globalną, często skutecznie wykorzystuje się  metody GERT oraz GAN. Decyduje o tym fakt, że konwencja zapisu logicznego wykonania czynności oraz logika realizacji zdarzeń w teoretycznej konstrukcji ich sieci jest tak dalece ogólna, że pozwala na modelowanie dowolnie złożonego procesu biznesowego[1]. Klasyczny graf sieci, szczególnie zdeterminowanej, z przyporządkowanymi dla każdej czynności odpowiednimi w danej technologii kluczowymi charakterystykami, tworzy tzw. siatkę procesu normowanego[2]. Wymagane w dobie globalizacji szybkie uzyskanie precyzyjnej informacji o efektach procesu normowanego możliwe jest poprzez wykonanie specjalistycznych obliczeń (Szewczyk 2004). Automatyczne obliczenia numeryczne takiej siatki mają charakter symulacji przebiegu procesu i rejestracji rezultatów. Każdy rodzaj procesów ekonomicznych zazwyczaj jednak wymaga indywidualnego podejścia, głównie ze względu na specyfikę, warunki i sposoby wykonania oraz konieczność podnoszenia jakości efektów końcowych wysiłku biznesowego.                                  

               Koncepcja Taguchi’ego dotycząca obniżania stosunku szumu do efektywnego sygnału zwraca szczególną uwagę na kwestie projektowania parametrów rynkowych efektów końcowych (np. wyrobów). Wykorzystując Robust Design[3], modele matematyczne zależności i opierając się na analizach prezentowanych przez Pareto, bada ona skutki czynników sterowalnych (control factors) oraz przewidywalnych zakłóceń (noise factors). Pomaga jej w tym wykorzystanie właściwości krzywej Lorenz’a. Aplikując propozycje  Ch. Alexander’a w operacyjnych rozwiązaniach G. Taguchi buduje macierz  inner array[4] oraz tablicę outer array[5].  Doświadczenie  przekonuje, że tak wypełnione tablice, a także zbudowane macierze skutków w trakcie wzajemnej analizy interakcji implikują konieczność  badania n! kombinacji (J. H. Dunning, Multinational Enterprises and the Global Economy. Elgar Pub; 2Rev Ed edition, 2008).

 

              Ch. Handy udowadnia, że w dobie gospodarki cyfrowej zmiany w budowaniu i realizacji procesów biznesowych nie są tym, czym charakteryzowały się wcześniej. Wobec powyższego faktu, jego zdaniem, utrzymywanie dotychczasowego stanu rzeczy nie jest już dobrym sposobem na politykę prowadzenia biznesu i jego rozwoju. Konieczne są profesjonalne i inteligentne zmiany, również w strukturach organizacyjnych. Jednocześnie doświadczenie uczy, że tworzenie nowych struktur organizacyjnych należy do rzadkości, zazwyczaj ma ono miejsce jedynie w kilku nielicznych przypadkach, głównie wówczas, gdy nowy podmiot gospodarczy rozpoczyna aktywność lub, gdy decydujemy się na kompleksowy reengineering. Odmienna jest natomiast sytuacja z modyfikacją struktur. Ją zazwyczaj należy dokonywać często. Jest bowiem implikacją zmian w otoczeniu lub podmiocie, zawsze powinna również towarzyszyć wdrażaniu zintegrowanych systemów klasy ERP/KM/BI. Zdaniem M. Czerskiej i  Z. Niesiobędzkiego słuszne jest stwierdzenie, że dobra struktura organizacyjna to taka, która „umie się ewolucyjnie  zmieniać w czasie”. Można również udowodnić tezę, że tylko ta struktura jest właściwa,  w której znajduje się mechanizm pozwalający na jej silny związek z otoczeniem. Mechanizm ten powinien zawsze zapewniać skuteczną realizację reguły „odmienna sytuacja wymaga innej zmodyfikowanej struktury organizacyjnej.

 

             Inteligentne narzędzia, indicators new economy[6] oraz generation global[7] (więcej w: U. Beck  (2002), Społeczeństwo ryzyka. W drodze do innej nowoczesności. Warszawa) wskazują, że cały proces zmian ekonomicznych i wdrożenia systemów informatycznych, powinien wykorzystywać skuteczne metody badania jakości np. QWAM CH. Alexander’a, Taguchi Method, GEMBA Imai, narzędzia kwantyfikacyjne np. Piyas Analiz oraz profilowane wskaźniki np. indicator ICT (Information and Comunication Technologies). Wdrażanie ERP, prawie na pewno zmienia znacznie:

• kulturę organizacji,
• obowiązujące formalne zasady w firmie,

oraz narusza dotychczasowe przyzwyczajenia i wymaga przyswojenia sobie przez przeważającą część załogi innych odmiennych zadań i reguł działania. Anders Barth  z Compaq’a twierdzi, że po wdrożeniu ERP jedną z ważniejszych zasad jest pełna obowiązkowość i terminowość rejestracji  danych  w  bazie oraz szczególnie dokładne „wczytywanie” wszystkich  zmian technologicznych. Ponieważ system ERP działa w czasie rzeczywistym, a z informacji i wiedzy zarejestrowanych  w bazie danych korzysta  cała firma, stąd zmiany muszą być wprowadzane bezbłędnie i bez opóźnień (Abramowicz W., Ceglarek D. (2004) Pozyskiwanie wiedzy metodami analizy skupień w celu doskonalenia informacji, [w:] Zarządzanie wiedzą w systemach informacyjnych, red. nauk. W. Abramowicz, A. Nowicki. M. Owoc. Wrocław s. 141-167).

 

                   Każda instalacja ERP może  również naruszać interesy grupowe (słusznie, więc postrzegana jest jako prefiguracja trudnych problemów[8]). Tak więc, proces wdrażania spotyka się, co najmniej z niechęcią informatyków firmy, dozoru średniego i znacznej części personelu z pionu technologicznego, zajmującego się dotychczas głównie technicznym i technologicznym przygotowaniem produkcji. I wreszcie sektora rozliczeń produkcji, najczęściej licznego w każdej firmie produkującej złożone wyroby (np. w przemyśle maszynowym), który ulega po wdrożeniu pakietów klasy ERP dużemu ograniczeniu ilościowemu, ponieważ odpowiednie moduły systemu ERP przejmują w całości jego zadania (Szyjewski 2004). Należy o tym wszystkim pamiętać przygotowując się do wdrożenia i eksploatacji tego typu aplikacji. Szczególnie starannie, należy również przygotować nowe modele procesów ekonomicznych, zarówno w zakresie sterowania zdarzeniami, jak również zarządzania łańcuchem wartości. Stąd też, jak wskazują   B. Wghit i V. Masiero, po pierwsze, konieczne jest, aby zdecydować, w jakich obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa będziemy wprowadzać zmiany w pierwszej kolejności, co trzeba i należy usprawnić lub zmienić w strukturach i organizacji prowadzenia biznesu, oraz jakie moduły oprogramowania do tego wykorzystamy. Po drugie, należy być wyjątkowo aktywnym, bowiem dostawcy oprogramowania proponują zwykle rozpoczęcie prac od automatyzacji obsługi operacji księgowych i usprawnienia ewidencji magazynów, określając dalszy ciąg prac niezbyt precyzyjnie. Często obszary te są już w znacznym stopniu wspomagane techniką informatyczną, a zastąpienie dotychczasowych systemów lub sieci mikrokomputerowych przez nowe, o ile nie wprowadzi się znaczących usprawnień tzw. systemowych dotyczących  głównie struktury organizacyjnej, zazwyczaj niewiele wnosi. Wybór więc priorytetowych obszarów funkcjonowania oraz sposobu ich obsługi powinien być w pierwszej kolejności przedmiotem bardzo wnikliwej analizy najwyższego kierownictwa firmy, prowadzonej zazwyczaj znacznie wcześniej przed podjęciem decyzji  o zakupie systemu tej klasy. Po trzecie, konieczne jest, aby zdecydować, w jakiej kolejności będzie się odbywać wdrażanie w powiązaniu ze szkoleniem personelu, dostawami oprogramowania i sprzętu informatycznego (Adamczewski P. (2002), SCM jako element ekosystemu.  Logistyka a Jakość, nr 5, s. 32-33). Zwykle nie jest możliwe ani celowe jednoczesne wdrażanie całego systemu informatycznego, wszystkich jego modułów, we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Doświadczenie pokazuje, że aby uzyskać największe efekty należy zacząć od obsługi:

-  sfery produkcyjnej i optymalizacji zużycia materiałów podstawowych i pomocniczych,

- przepływu środków finansowych (rachunkowość zarządcza, koszty),

- sfery obrotu materiałowego,

- procesów planistycznych i bilansowania zdolności produkcyjnych (Szyjewski 2001).

                 Selekcja i wybór kolejności wdrażania poszczególnych modułów systemu, powinien wynikać z ważnych potrzeb i celów strategicznych podmiotu gospodarczego, a nie, jak to często niesłusznie bywa,  z preferencji dostawcy oprogramowania lub aktualnej mody[9]. Analizując różne światowe doświadczenia można wyróżnić trzy generalne tendencje w rozwiązywaniu problemów wdrażania zintegrowanych systemów informatycznych standardu ERP:

 

1.   Dostarczanie bardzo rozbudowanych pakietów i zalecanie, aby wdrażać je z pomocą konsultantów, którzy posiadają:

n    odpowiednią wiedzę, zdobytą w trakcie szkoleń u producenta systemu, prowadzonych regularnie i zawsze po opracowaniu każdej nowej wersji oprogramowania,

n    wieloletnie międzynarodowe doświadczenia.

Podejście takie w dalszym ciągu, jak się wydaje popiera lider tego rynku korporacja SAP. Zaletą jego jest dobre dopasowanie systemu do potrzeb (aktualnych) firmy. Wadą natomiast długi czas wdrożenia i wysokie jego koszty.

 

2. Oferowanie wraz z zintegrowanym systemem informatycznym klasy ERP wyspecjalizowanych narzędzi informatycznych, których zadaniem jest w „miarę automatyczne” prowadzenie użytkownika w trakcie wdrożenia (Adamczewski P. (2001), Systems of ERP II Class as Tools for Total Quality Management, [in:] Commodity science in global quality perspective : products – technology, quality and environment. Proceedings of the 13th IGWT Symposium,  Maribor, Słowenia, ed. by M. Denac, V. Musil, B. Pregrad. – Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta, vol. 1. – s. 167-172). Mimo, że w każdym przypadku znaczny zakres prac organizatorskich[10] i wdrożeniowych będzie na początku wspólny, a dopiero następnie będzie ulegał poszerzeniu i zmianie w zależności od dokonanego wyboru opcji. Zaletą jest znaczna szybkość wdrożenia, wadą dodatkowe koszty zakupu informatycznych narzędzi wspomagających wdrożenie i duże niebezpieczeństwo popełnienia błędów przez mało doświadczonych użytkowników. Podejście to, zdaniem specjalistów oceniane jest  jako przyszłościowe.

 

3.   Dostarczanie pakietu podstawowego z możliwością „dobierania” wielu modułów specjalistycznych zgodnie z potrzebami zainteresowanej organizacji przemysłowej, w sposób łatwy dzięki frendly narzędziom programowym. Tendencja ta ma  interesujące walory, jak się wydaje jedynie dla firm bardzo dużych   i dużych, a także tych, które dysponują „silnym zespołem informatyków” np. w Nev Style.

               

            Obecnie w dalszym ciągu jednak brak odpowiedzi, która z tych tendencji będzie dominująca w przyszłości. Zdecydują o tym zapewne prace badawcze i doświadczenia praktyczne prowadzone na szeroką skalę. Jednak którakolwiek z nich zostanie przyjęta, konieczne będzie zawsze wykorzystanie odpowiedniej metodyki wdrażania. W dobie nowej ekonomii również skuteczna umiejętność zarządzania wiedzą i aktywami intelektualnymi staje się bardzo istotna, szczególnie aktualnie bowiem jesteśmy świadkami rozwoju społeczeństwa informacyjnego[11]. Wydaje się więc, że jest to już konieczność dla każdej firmy, która chce przetrwać i skutecznie konkurować na globalnym rynku. Zarządzanie klasycznymi czynnikami produkcji to temat już właściwie częściowo wyczerpany, jego miejsce zajmują dynamicznie rozwijające się nowe dziedziny – zarządzanie wiedzą[12] oraz tzw. Organizacje w ruchu. Wiedza, głównie biznesowa jest specyficznym rodzajem zasobów współczesnych podmiotów gospodarczych – w przeciwieństwie do wszystkich innych przybywa jej w miarę używania[13]. Czołowi teoretycy zarządzania wiedzą twierdzą więc, że inwestycje w aktywa intelektualne przynoszą dziś znacznie większe korzyści niż inwestycje w aktywa materialne. Na obecnym etapie rozwoju gospodarczego świata często wartość intelektualnego kapitału firmy nawet kilkakrotnie przewyższa wartość jej aktywów materialnych. Zarządzanie wiedzą (KM – Knowledge Management) to między innymi zespół sformalizowanych sposobów gromadzenia i wykorzystywania formalnej oraz cichej wiedzy uczestników organizacji (np. pracowników lub współpracowników firmy).

 

           W gospodarce cyfrowej każdy system, również prowadzenia biznesu jako całość, zdaniem Christophera Alexander’a postrzegany powinien być w kontekście rozciągłego, niepodzielnego kontinuum i stanowić o jego sukcesie na zmiennym globalnym rynku, w którym znika zjawisko wierności klientów. W skrócie całość tutaj to gestalt i związana jest ona z wrażeniem wywoływanym przez system. Zazwyczaj zależy ona od struktury elementów, które składają się na nią i które wyróżniają się w tej całości – zwracają na siebie uwagę (więcej w: jacek@ceit. com.pl, www.projekthio.info). Ch. Alexander te elementy nazwał centrami (central). Okazuje się, że centra tworzą podobną rekurencyjną strukturę jak wzorce. Central może składać się z systemu centrów, a ich wzorce są powtarzającymi się relacjami pomiędzy centrami, kanonicznymi konfiguracjami centrów. Ch. Alexander przekonuje, że centra nie są niezależnymi bytami, bowiem są indukowane przez całość, przez relacje z innymi centrami. Całość jest u niego strukturą tworzoną przez centra. Jednak centra nie są składnikami klasy fizycznej, bowiem całość jest źródłem centrów. Stąd jego zdaniem  należy stwierdzić, że system jako całość jest skuteczny na tyle, na ile tworzące go centra są silne. Sądzi on też, że  jest to najważniejsze  twierdzenie, na które należy zwrócić uwagę budując modele procesów biznesowych i proponując rozwiązania systemu zmian organizacyjnych. Siła i jakość wspierania się centrów związana jest z QWAN. Ogólnie zależy ona głównie od struktury systemu, czyli centrów i relacji pomiędzy nimi. Ch. Alexander w wyniku wieloletnich badań empirycznych wyodrębnił 15 cech strukturalnych determinujących końcową ocenę systemu. Nazwano je cechami podstawowymi. Okazało się, że pojawiają się one regularnie w systemach, które można uznać za dobre. Jak mówi J. Sokulski z TERTIUM Centrum Edukacji IT[14] cechy podstawowe zdefiniowane przez Ch. Alexander’a są bardzo uniwersalne i stanowią normę w naturze, znajdują również zwolenników budujących przewagę rynkową  w wielu współczesnych podmiotach gospodarczych. Głównie tych, dla których inteligentne wykorzystanie informacji jest zadaniem strategicznym, determinującym „właściwe” odpowiedzi biznesowe, adekwatne do globalnych wyzwań[15] np. w zakresie wykorzystania głównych dzwigni rynku funduszy inwestycyjnych.

 

2.   EFAMA  i rynek funduszy inwestycyjnych w Europie

2.1. Główne cele i zadania European Funds and Assets Management Association (EFAMA)

 

EFAMA (European Funds and Assets Management Association) jest europejską pozarządową organizacją skupiającą instytucje związane z rynkiem funduszy inwestycyjnych. Członkami EFAMA są 23 organizacje narodowe z krajów europejskich oraz 43 członków tzw. korporacyjnych. Siedziba EFAMY mieści się w Brukseli[16]. Głównym celem EFAMA jest:

1. reprezentowanie interesów środowiska funduszy inwestycyjnych (FI) i zarządzających aktywami w Europie,

2. wspieranie europejskiego rynku funduszy inwestycyjnych,

3. wyrównywanie szans dla wszystkich rynków lokalnych,

4. promowanie badań naukowych dotyczących rynku funduszy inwestycyjnych,

5. kształtowanie odpowiednich warunków prawnych, regulacyjnych dla efektywnego i profesjonalnego działania podmiotów na rynku, w szczególności poprzez częste kontakty z instytucjami europejskimi np. Komisją Europejską, Parlamentem Europejskim.

 

EFAMA pełni również funkcję ciała doradczego dla swoich członków w zakresie uzgadniania certyfikatów i standardów działań mających chronić interesy inwestorów instytucjonalnych i indywidualnych w dobie globalnej konkurencji. Działania podejmowane przez EFAMA mają służyć głównie:

·        utrzymywaniu jednorodności i integralności środowiska FI,

·        budowaniu zaufania w środowisku,

·        rozwijaniu profesjonalizmu podmiotów działających na rynku europejskim, z uwzględnieniem najwyższych standardów etycznego działania,

·        doskonaleniu rozwiązań prawnych wspólnego rynku funduszy inwestycyjnych[17].

 

Zasadnicze cele są realizowane głównie poprzez regularne zbieranie informacji statystycznych dotyczących działalności FI w Europie, w ujęciu kwartalnym i w ujęciu rocznym oraz publikowanie ich w postaci EFAMA FACT BOOK. Stanowi ono kompleksowe i wyczerpujące podsumowanie sytuacji na europejskim rynku funduszy inwestycyjnych w Europie, z uwzględnieniem specyfiki działalności każdego z  krajów członkowskich[18].

 

Przed analizowaniem danych opracowywanych przez EFAMA wskazane jest wyjaśnić podstawową metodologię stosowaną przez tę organizację. EFAMA klasyfikuje europejskie instytucje wspólnego inwestowania na UCITS oraz Non-UCITS. UCITS (Undetakings for Collective Investment In Transferable Securities) to przedsięwzięcia wspólnego inwestowania, działające na podstawie dyrektywy UCITS. Głównie zazwyczaj są to jednak różne formy prawne odpowiedników funduszy inwestycyjnych otwartych. Non-UCITS jest to ta część rynku funduszy inwestycyjnych, na których działają grupy funduszy inwestycyjnych na podstawie uregulowań prawnych zgodnych z określonymi wymaganiami danego kraju. Fundusze typu UCITS mogą posługiwać się jednolitym paszportem europejskim, który umożliwia nie tylko dystrybucję ich produktów we wszystkich państwach członkowskich, lecz również zakładanie i prowadzenie działalności przez instytucje rynku finansowego na podstawie jednego zezwolenia, wydanego w kraju macierzystym. Paszport chroni ponadto interesy inwestorów, przede wszystkim dzięki ujednoliceniu wymogów informacyjnych instytucji finansowych.

 

2. 2.  Rynek funduszy inwestycyjnych w Europie

 

Według raportu „Trends in European Investment Fund Industry in the Fourth Quarter of 2006 and Results for the Full-Year 2006”, opracowanego przez Investment Company Institute wkłady kapitałowe ogółem w fundusze inwestycyjne w Europie wynosiły w 2006 roku 7,574 bln EUR, co oznaczało wzrost aktywów o 14,9% w porównaniu do roku poprzedniego. Ogółem wartość aktywów UCITS w 2006 roku wyniosła  5,974 bln EUR.     

 

Wśród krajów największe aktywa netto UCITS w 2006 roku zgromadziły fundusze inwestycyjne działające na terytorium Luksemburga (1,84 bln EUR). Wielkość ta stanowiła niemal 25% wszystkich aktywów netto funduszy inwestycyjnych w Europie. Na drugim miejscu pod względem wartości tych aktywów jest Francja – fundusze inwestycyjne w tym kraju zgromadziły kapitał w wysokości 1,49 bln EUR. Fundusze inwestycyjne w Niemczech posiadały aktywa netto na poziomie 1,01 bln EUR. Wartość aktywów netto funduszy inwestycyjnych w Polsce pod koniec 2006 roku wynosiła 25,8 mld EUR, co stanowiło 0,34% udziału w aktywach netto Europy.

 

Polski rynek funduszy inwestycyjnych zanotował w 2006 roku bardzo wysoką dynamikę wzrostu wartości aktywów, również w ujęciu walutowym. W przeliczeniu na euro wartość środków ulokowanych w polskich funduszach zwiększyła się o 62,5% (o 9,9 mld €) do 25,8 mld EUR, natomiast w ujęciu dolarowym aż o 80,7% (o 15,2 mld USD) do 34,0 mld USD.

 

Najwyższy wskaźnik wartości aktywów netto na głowę mieszkańca na terenie Europy w 2006 roku zanotowano również w Luksemburgu (wynosiła ona tam 3,68 mln EUR). Wartość aktywów na mieszkańca Lichtensteinu to 480,65 tys. EUR, natomiast w Irlandii wskaźnik ten wynosił 175,05 tys. EUR. Powyższe wielkości wyraźnie wyróżniały się na tle wartości wyliczonych dla pozostałych krajów europejskich. W Polsce wartość aktywów netto na mieszkańca w 2006 roku wynosiła tylko 677 EUR.

 

Jeśli porównać wysokość aktywów netto funduszy przypadającą na głowę mieszkańca danego kraju, to w tym wypadku Polska z wynikiem wynoszącym 677 EUR zajmuje czwartą pozycję od końca wśród krajów monitorowanych przez EFAMA, wyprzedzając Turcję, Czechy i Słowację. Niewielką różnicę Polska odnotowała w stosunku do Węgier, jednak do pozostałych krajów dystans jest znaczny. Dane te można interpretować pozytywnie, bowiem świadczą one o olbrzymim potencjale finansowym polskiego rynku, na którym pomimo niskich oszczędności zgromadzonych w funduszach inwestycyjnych przez przeciętnego Polaka, ogólna kwota aktywów funduszy inwestycyjnych zbliża się do poziomów notowanych w znacznie wyżej rozwiniętych krajach europejskich. Należy jednak zwrócić uwagę, że osiągnięcie poziomu wartości aktywów na głowę mieszkańca, porównywalnego  z Grecją oznaczałoby co najmniej potrojenie aktywów zgromadzonych na koniec 2006 roku przez nasze fundusze inwestycyjne[19].

 

Największą wartość aktywów netto w 2006 roku wśród funduszy UCITS zgromadziły fundusze akcji – aktywa tych funduszy wyniosły 2,22 bln EUR, co stanowiło 41% wszystkich aktywów. Na pozycji drugiej znalazły się fundusze obligacji, które zgromadziły 23% aktywów ogółem (1,25 bln EUR). Fundusze rynku pieniężnego zgromadziły 841 mln EUR, co stanowiło 16% udziału w wartości aktywów ogółem. Fundusze zrównoważone, w tym okresie dysponowały wkładami kapitałowymi w wysokości 800 mln EUR, co stanowi 15% udziału w aktywach ogółem.

 

Fundusze akcyjne i zrównoważone stanowiły ponad połowę (56%) wszystkich aktywów FI w Europie. Fundusze te również na przestrzeni lat 2002-2006 zanotowały największą dynamiką wzrostu wartości aktywów netto. Wartość aktywów netto funduszy akcyjnych w 2006 r. w porównaniu do 2002 r. wzrosła aż o 220%, a funduszy zrównoważonych o 180%.

 

Polskie towarzystwa funduszy inwestycyjnych skupione są w Izbie Zarządzających Funduszami i Aktywami (IZFiA), która przejęła w tym zakresie rolę Stowarzyszenia Towarzystw Funduszy Inwestycyjnych (STFI). Organizacja ta zajmuje się reprezentowaniem środowiska związanego z funduszami, w tym również wyznaczania standardów działalności. W zakresie jej zainteresowania leży ponadto praca nad upowszechnieniem wiedzy na temat funduszy inwestycyjnych jako atrakcyjnego sposobu inwestowania i determinującego akceleratora innowacyjności podmiotów gospodarczych aktywnych w gospodarce opartej na wiedzy (Szewczyk 2004). IZFiA sprzyja rozwojowi rynku FI,  gromadzi i  upowszechnia informacje dotyczących sytuacji na rynku funduszy inwestycyjnych. Przygotowuje również analizy i ekspertyzy dotyczące projektów legislacyjnych i innych zamierzeń regulacyjnych, ważnych dla STFI oraz współpracujących z nimi instytucji rynku kapitałowego. Bierze ponadto aktywny udział w pracach instytucji opiniodawczo-doradczych, głównie w sprawach dotyczących funduszy inwestycyjnych i rynku kapitałowego. Izba Zarządzających Funduszami i Aktywami regularnie sporządza także raporty miesięczne oraz roczne dotyczące stanu kondycji rynku funduszy inwestycyjnych w Polsce. Są one ważnymi elementami metodologicznej koincydencji.

 

Literatura:

1.      Atleson J., L. Compa, K. Rittich, C. Sharpe, M. Weiss, International Labor Law: Cases and Materials on Workers’ Rights in the Global Economy (American Casebook).Thomson West; 1 edition, 2008

2.      Bojańczyk M., Fundusze inwestycyjne jako uczestnicy rynku kapitałowego, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, 2005

3.      Jawdosiuk  B., K. Rożko, Poradnik inwestora. Fundusze inwestycyjne. Komisja Papierów Wartościowych i Giełd, Warszawa, 2004

4.      European Funds and Assets Management Association, Trends in the European Investment Fund Industry in the Fourth Quarter 2006 and Results for The Full-Year 2006, Quarterly Statistical Release, no 28, Bruksela, 2007

5.      European Funds and Assets Management Association, Worldwide Investment Fund Assets and Flows – Trends in the Second Quarter 2007, International Statistical Release, Bruksela, 2007

6.      Gabryelczyk K., Fundusze inwestycyjne – rodzaje, zasady funkcjonowania, efektywność. Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2006

7.      Investment Company Institute, 2007 Investment Company Fact Book, 47th Edition, Waszyngton, 2007

8.      Izba Zarządzająca Funduszami i Aktywami, Podsumowanie 2006, Warszawa, 2007

9.      Izba Zarządzająca Funduszami i Aktywami, Raport Roczny 2006, Warszawa, 2007

10.  Kołodko G., Wędrujący świat. Pruszyński i S-ka, Warszawa, 2008

11.  Pyka I. Struktura i kierunki zmian rynku finansowego w procesach globalizacji, w: I. Pyka  (red.), Rynek pieniężny i kapitałowy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice, 2003

12.  Szewczyk A. (red.),  Dylematy cywilizacji informatycznej. Warszawa,  PWE, 2004

13.  Szewczyk A., Informacja w walce z bezrobociem. Warszawa, PWN, 2004

14.  Szyjewski Z., Zarządzanie projektami informatycznymi: metodyka tworzenia systemów informatycznych. Warszawa, „Placet”, 2001

15.  Szyjewski Z.,  Metodyki zarządzania projektami informatycznymi.  Warszawa, 2004

 

Abstract

Dilemmas globalization and investment fund

 

             A growing number of companies are opting to perform increasing types of professional services in foreign countries, creating, for some companies, unprecedented opportunities to reduce costs and nucleate strategic relationships, while, for others, representing a major threat to current prosperity. Investment fund, Outsourcing and Offshoring of Professional Services: Business Optimization in a Global Economy discusses the considerations and implications surrounding the outsourcing and offshoring of professional services, such as software development computer-aided design, and healthcare, from multiple global perspectives.

 

 

PRZYPISY

——————————————————————————————–
Materiał udostępniany na zasadach licencji

Creative Commons 2.5
Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne
-Na tych samych warunkach 2.5 Polska
——————————————————————————————–